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品牌使用的九條策略
作者：盛斌子 日期：2004-2-3 字體：[大] [中] [小]
經(jīng)典的營銷理論認為，品牌不僅是企業(yè)產(chǎn)品的“姓名”、產(chǎn)品的品質(zhì)，而且代表產(chǎn)品的功能與服務水平，是維系經(jīng)營者提高企業(yè)聲譽、擴大產(chǎn)品認知度的關(guān)鍵。因此，企業(yè)在市場營銷活動中，均涉及對品牌的運用。
企業(yè)，特別是生產(chǎn)制造型企業(yè)當中，由于市場競爭的壓力和消費者消費需求的變化，或是生產(chǎn)力帶來的產(chǎn)業(yè)革命，企業(yè)必須不停的開發(fā)新品并進行上市推廣，一如新生的嬰兒要取名、撫養(yǎng)一樣，企業(yè)也要對推出的新品進行冠名和品牌定位，我們且稱之為“品牌運作”。
那么如何科學地使用品牌以及在何種情況下使用何種品牌策略，使之更好地服務于企業(yè)的整體發(fā)展呢？本人根據(jù)自身市場工作體會，總結(jié)了九種使用品牌的策略，那就是：
一、統(tǒng)一品牌延伸策略；
二、多品多牌策略；
三、一品多牌策略；
四、副品牌策略；
五、分類統(tǒng)一品牌策略；
六、貼牌策略；
七、聯(lián)合品牌策略；
八、本土化品牌策略；
九、無品牌策略。
下面我們就根據(jù)“品牌運作的九種策略”，對在何種情況下使用何種策略進行逐一探討：
一、統(tǒng)一品牌延伸策略：
所謂統(tǒng)一品牌延伸策略，是指企業(yè)原有的品牌在某一市場取得成功，獲得消費者認可后，企業(yè)在開發(fā)的所有新品進入新市場或老品進入新的市場時均采用原品牌。（如圖一所示，科龍）這樣，企業(yè)的所有產(chǎn)品均采取統(tǒng)一品牌進行對外輸出。如強生嬰兒洗發(fā)液利用自身“溫和細膩，不傷發(fā)質(zhì)，可重復多洗”的特性，延伸進入少女市場。正好附合了少女天天洗發(fā)，又怕傷發(fā)質(zhì)的心理需求。如國內(nèi)著名家電企業(yè)長虹在彩電市場取得成功之后，利用長虹品牌進軍空調(diào)市場取得了階段性的成功。
統(tǒng)一品牌延伸策略的優(yōu)勢是為企業(yè)節(jié)省了巨額市場開拓費用。由于既有的品牌己為消費者認知度較高，因此，新品推出后或進入新行業(yè)后仍延用原品牌名更易為消費者接受，從而省去市場推廣“提高知名度”所須的廣告費。
品牌延伸策略的劣勢是如企業(yè)原有品牌知名度較低或消費者美譽度較差情況下，利用品牌延伸策略效果不明顯。同時，如果企業(yè)的產(chǎn)品線較寬，產(chǎn)品品類多的話，萬一其中一種產(chǎn)品市場開拓失敗，易對統(tǒng)一品牌形成負面效應，從而傷及其它產(chǎn)品線。
因此，企業(yè)在考慮品牌延伸策略時應在既有品牌知名度、美譽度較高且新的市場和原有市場有較高的關(guān)聯(lián)度的情況下實施。
二、多品多牌策略：
所謂多品多牌策略，是指企業(yè)對所開發(fā)的新品或新進入的市場產(chǎn)品進行單獨命名和推廣的策略。（見圖二）寶潔公司就是典型的多品多牌策略，寶潔公司所有行業(yè)的所有產(chǎn)品均為單獨命名。如寶潔公司洗發(fā)液品牌有“海飛絲”、“飄柔”、“潘婷”、“沙宣”等；洗衣粉品牌有“汰漬”、“碧浪”等。（見圖二）
多品多牌策略的優(yōu)勢有三：一是企業(yè)原品牌認知度不高或美譽度不佳或“夕陽無限好，只是近黃昏”的情況下，新的品牌可以給消費者一個全新的感受。二是當某一領(lǐng)域細分市場過多，而企業(yè)的原有品牌“內(nèi)涵”不宜做無限制延伸時，利用新品牌可以占有較多的細分市場；三是即使單個品牌市場失敗，亦不會對其它品牌造成影響；
多品多牌的劣勢是市場開拓成本較高，不利于在消費者心目中形成統(tǒng)一的品牌形象，除非新市場利潤較高，市場開拓成本完全可以抵消。
因此，實施單獨品牌策略應在行業(yè)內(nèi)細分市場多，利潤豐厚，企業(yè)原品牌定位及屬性不宜延伸的情況下，可以實施單獨品牌策略；
三、一品多牌策略；
一品多牌策略是指一個企業(yè)的一種產(chǎn)品使用兩個或兩個以上的品牌。一品多牌在競爭較為激烈而又相對穩(wěn)定的市場情況下企業(yè)為了打擊競爭對手同時介入新的細分市場，又不愿做新的技術(shù)開發(fā)時使用。這種做法在家電業(yè)較為普遍運用。如科龍集團下屬容聲品牌直冷抽屜式185B冰箱，經(jīng)改型后換成康拜恩品牌185E冰箱，直接介入低端市場，以打擊競爭對手。
一品多牌的優(yōu)勢是可以省略新品技術(shù)開發(fā)的費用，可以低成本介入新的細分市場，可以不影響原品牌的定位（在消費者心目中的印象），即使新品牌失敗，其它品牌亦能正常運作。
一品多牌的劣勢是同“一品一牌”品牌策略，且由于是“換湯不換藥”，所以，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)無質(zhì)的變化，加上如果運用到新品牌上，對消費者的吸引力可能不大。
因此，企業(yè)如果實施一品多牌策略，最好是在行業(yè)及技術(shù)均較為成熟、競爭較為激烈的市場，且新品牌和舊有品牌在定位上一定要有差別。
四、副品牌策略；
所謂副品牌策略，是指企業(yè)將新開發(fā)產(chǎn)品重新樹立品牌但由于新品牌和原品牌在同一產(chǎn)品線，且原有品牌認知度較高，因此，新品牌作為原品牌下屬的一個副品牌來投放市場，和原品牌同時輸出。如容聲冰箱品牌與“精銳一族”冰箱副品牌、容聲冰箱品牌與“經(jīng)典一族”冰箱副品牌、容聲冰箱品牌與“數(shù)字養(yǎng)鮮”冰箱副品牌等同時輸出，（見圖三）海爾冰箱品牌與其“太空金王子”冰箱副品牌同時輸出，可口可樂“芬達”，可口可樂“雪碧”等。
副品牌策略優(yōu)勢是結(jié)合了統(tǒng)一品牌策略和單獨品牌策略的長處，因此，這種方式現(xiàn)在越來越被采用。
副品牌策略的劣勢有三：一是副品牌一般和主品牌同時出現(xiàn)，因此品牌輸出名字可能較長，消費者可能記做了主品牌，對副品牌的認知度不高。二是副品牌較多為階段推廣的產(chǎn)物，企業(yè)的廣告費用不可能重點在副品牌上，一但該產(chǎn)品系列被淘汰，副品牌也可跟著消亡，三是如果副品牌過于成功，一旦突然由盛及衰，必將殃及主品牌。
因此，企業(yè)實施副品牌策略時，應是主品牌認知度較高，且副品牌應隸屬于主品牌在市場上進行推廣。
五、分類統(tǒng)一品牌策略；
所謂分類統(tǒng)一品牌策略，是指企業(yè)經(jīng)營的各項產(chǎn)品市場占有率雖然相對較穩(wěn)定，但是產(chǎn)品品類差別較大或是跨行業(yè)時，原有品牌定位及屬性不宜作延伸時，企業(yè)往往把經(jīng)營的產(chǎn)品按類別、屬性分為幾個大的類別，然后冠之以幾個統(tǒng)一的品牌。假設(shè)某公司產(chǎn)品線寬度為擁有四條生產(chǎn)線，但按產(chǎn)品線分主要有“雪龍”冰箱、“飛龍”地產(chǎn)、“美博士”化妝品等行業(yè)（見圖四），由于各行業(yè)差別較大，任何一品牌均不宜延伸至其它行業(yè)。
分類統(tǒng)一品牌策略的優(yōu)勢是避免了產(chǎn)品線過寬使用統(tǒng)一品牌而帶來的品牌屬性及概念的模糊，且避免了一品一牌策略帶來的品牌過多，營銷及傳播費用無法整合的缺點。
分類統(tǒng)一品牌策略無明顯的劣勢，但是相對統(tǒng)一品牌策略而言，如果目標市場利潤低，企業(yè)營銷成本又高的話，分類統(tǒng)一品牌策略略顯營銷傳播費用分散，無法起到整合的效果。
因此，如果企業(yè)要實施分類統(tǒng)一品牌策略，應考慮行業(yè)差別較大，現(xiàn)有品牌不宜延伸的領(lǐng)域。（圖四：XX公司產(chǎn)品線）
六、貼牌策略；
所謂貼牌策略，是指某企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品冠之以其它企業(yè)的產(chǎn)品品牌。貼牌策略本質(zhì)上一種資源整合，優(yōu)勢互補。如體育用品業(yè)第一品牌耐克，所有產(chǎn)品均為貼牌產(chǎn)品，耐克公司只負責營銷。全國家電連鎖國美電器也貼牌“國美”小家電。國內(nèi)家電業(yè)巨頭海信原來并無冰箱產(chǎn)品，海信公司利用身的品牌優(yōu)勢延伸至冰箱業(yè)，但投資冰箱生產(chǎn)線動輒幾千萬，成本過高，短期內(nèi)無法收益。因此，海信集團根據(jù)市場情況，向各個專業(yè)廠家如科龍定向采購，統(tǒng)一冠之以“海信”之名。
貼牌策略的最大優(yōu)勢是貼牌企業(yè)（采購方）省去了生產(chǎn)、制造和技術(shù)研發(fā)的成本。對被貼牌企業(yè)（被采購方）則省去了營銷、傳播、運輸、倉儲成本。應是雙贏的結(jié)果。
貼牌策略的劣勢是貼牌的雙方一般是競爭對手，如果同一產(chǎn)品在同一渠道出現(xiàn)，雙方不可避免的產(chǎn)生競爭。
因此，實施貼牌策略的雙方，最好避免在同一渠道出現(xiàn)，同時，雙方的品牌定位應避免是同一消費層級，這樣，雙方或可減輕直接沖突的可能。
七、聯(lián)合品牌策略；
聯(lián)合品牌策略一般是指兩個不同企業(yè)之間由于戰(zhàn)略從組、并購、控股背景下，出于品牌戰(zhàn)略的考慮（新品牌市場認知度不如舊品牌，舊品牌雖有一定的認知度，但品牌趨于老化），臨時性的品牌輸出策略；如國內(nèi)家電業(yè)巨頭TCL彩電剛進入河南某市場時，兼并河南某廠“美樂”牌彩電品牌，由于“美樂”在該地具有較好的知名度，因此，兼并后重新對外輸出的品牌名（過渡品牌）便是“TCL-美樂”。
聯(lián)合品牌策略的優(yōu)勢是即可保留原有品牌的較高市場認知度，又可避免新品牌鮮為人知的現(xiàn)實。使品牌的對外輸出保持一個臨時性的平衡。同時，一定程度上減少了重新塑造品牌帶來的資源投入和風險。
聯(lián)合品牌策略的劣勢是品牌名輸出過長，品牌個性及品牌戰(zhàn)略要求重新定位，被購并的品牌也只是臨時性借用半個空殼，同時，聯(lián)合品牌終將過渡到購并方為主導的新品牌。
因此，企業(yè)在實施聯(lián)合品牌策略時注意因勢利導，適時的起用聯(lián)合品牌之中的一個品牌作為新品牌；
八、本土化品牌策略；
本土化品牌策略是指企業(yè)開拓新的區(qū)域市場或國際市場時，迫于當?shù)丨h(huán)境壓力（如商標被搶注，現(xiàn)有品牌不適合當?shù)匚幕�，如廣東話“九”與“狗”諧音，伊斯蘭教奉豬為神明等），不得以改品牌以適應本地文化的行為。如國藥第一品牌“同仁堂”在很多國家被搶注，所以“同仁堂”藥業(yè)要想進軍海外市場，必須得另起新名。可口可樂進入中國市場，為了適應中國文化也起了一個非常中國化的名字“可口可樂”和原英文商標同時使用，業(yè)界認為可口可樂這一中文譯名音形義俱佳，為可口可樂開拓中國市場立下了汗馬功勞。
本土化品牌策略優(yōu)勢是由于新品牌名能融入本地文化，所以易于為當?shù)叵M者接受。
劣勢是有時是放棄了原品牌的號召力，重塑造一個新品牌。
因此，本土化品牌策略作為非常規(guī)手段不宜常用，除非面臨較大的文化差異等不可抗拒因素。最好的辦法還是“國際化品牌，本土化溝通”。
九、無品牌策略；
無品牌策略是指企業(yè)對自身生產(chǎn)的產(chǎn)品不使用任何品牌名。我們所熟知的杜邦公司就是一例。杜邦公司在能源、化工方面一直是高技術(shù)的擁有者，同時更是著名品牌如可口可樂公司、阿迪達斯體育商的原材料供應者。杜邦公司在這些原材料上均隱去企業(yè)名，更無商品名。
無品牌策略主要優(yōu)勢主要是可以減少經(jīng)營管理費用。
劣勢是因為不為消費者所知，產(chǎn)品推廣時渠道阻力較大，渠道公關(guān)成本可能較高。
因此，無品牌策略的產(chǎn)品主要見于一些原材料生產(chǎn)商或是生產(chǎn)技術(shù)簡單，消費者選購時重質(zhì)量輕品牌的小商品生產(chǎn)企業(yè)。
盛斌子，江西南昌人，九六年大學畢業(yè)后只身赴廣東撈世界，先后供職多家企業(yè)營銷系統(tǒng)之全國市場策劃，區(qū)域銷售經(jīng)理等職，現(xiàn)為科龍集團整合傳播部大區(qū)傳播科長。本人熟悉以產(chǎn)品上市為核心的整體市場推廣工作，特別是分公司層面的整合推廣工作，我深信“業(yè)精于勤而荒于嬉，行成于思而毀于隨”，愿與營銷界同仁分享心得與體會，并求賜于業(yè)界同仁。本人電話：13695200580，長期電子信箱：shengbingzi@tom.com